Voor een ander kijkpunt ga ik terug naar een van de oudste nog werkende besluitvormingssystemen ter wereld: dat van de Haudenosaunee Confederatie. Eerst een eerlijke kanttekening. Ik ben geen Haudenosaunee en schrijf als buitenstaander. Ik leen principes, ik kopieer geen cultuur. Wil je het van de bron zelf lezen, begin dan bij haudenosauneeconfederacy.com.

Een besluit dat langs het vuur gaat

De Grote Wet van de Vrede is de mondeling overgeleverde grondwet van de Confederatie. Bij de Grote Raad loopt een besluit in stappen. Eerst bespreekt de ene groep van naties het vraagstuk (de zogenoemde Oudere Broeders: Mohawk en Seneca). Komen ze eruit, dan "gooien" ze het besluit over het vuur naar de andere groep (de Jongere Broeders: Oneida en Cayuga). Die bespreken het zelfstandig en komen tot hun eigen oordeel. Zijn de twee groepen het eens, dan toetsen de Onondaga, de Vuurbewaarders, het besluit nog aan de wetten en waarden van de Confederatie. Zijn ze het oneens, dan komt er een uitspraak van de Vuurbewaarders. Clanmoeders kiezen de leiders, en kunnen ze ook vervangen.

Wie Lean kent, herkent iets. Toyota noemt het nemawashi: de grond voorbereiden voordat je beslist, en dan snel uitvoeren. In The Toyota Way staat het als principe: beslis langzaam in consensus, voer snel uit. De Grote Raad doet hetzelfde, maar met een veel strakker ontwerp.

Wat kun je meenemen naar een team?

1. Een vaste volgorde in plaats van een vergadering waar iedereen tegelijk praat. Structuur geeft ook de stille stem ruimte.
2. Twee onafhankelijke blikken voor je beslist. Laat een tweede groep het besluit toetsen zonder dat die al is meegesleept door de eerste.
3. Een toets aan afgesproken waarden aan het eind. Niet elke keer opnieuw debatteren over wat we belangrijk vinden, maar toetsen aan wat we vooraf hebben vastgelegd.
4. Terugroepbare rollen. Wie een rol heeft, heeft die op voorwaarde dat het goed gaat. Dat maakt besluiten ook herzienbaar.

Zeven generaties

Het bekendste principe uit deze traditie is het zevende-generatiedenken. Het wordt toegeschreven aan de Grote Wet. Oren Lyons, Faithkeeper van de Onondaga, heeft het wereldwijd bekend gemaakt, onder meer in zijn toespraak voor de Verenigde Naties in 1992. Zijn boodschap: leiders moeten elk besluit relateren aan het welzijn van de zevende generatie die nog komt.

Zeven generaties is ruim honderd jaar. Geen organisatie plant zo. Maar de vertaling hoeft niet letterlijk. Vraag in elk groot besluit: wie erft dit? De collega die over vijf jaar jouw rol heeft. Het team dat dit systeem moet onderhouden. De student, de klant of het lid dat ermee moet werken zonder dat ze bij de keuze zaten.

Waar het wringt: AI

Hier schuurt het, en daar wil ik eerlijk over zijn.

De horizon past niet bij de halfwaardetijd. Een tool die vandaag state of the art is, is over een jaar mogelijk achterhaald. Zeven generaties vooruit denken terwijl de technologie elk kwartaal verandert, klinkt als een grap. Je kunt de uitkomst niet voorspellen.

Wachten is ook een besluit. Als de organisatie te lang overlegt, stoppen medewerkers niet met AI gebruiken. Ze doen het gewoon met hun eigen account, buiten het zicht van iedereen. Traag beslissen verplaatst het gebruik naar de schaduw in plaats van het te stoppen. Je krijgt onbeheersbare shadow-IT.

Het model zelf is ook niet snel. De Grote Raad werkt omdat deelnemers een gedeelde waardenbasis en een lange relatie hebben. Organisaties hebben verloop, deadlines en kwartaalcijfers.

En toch: juist AI-besluiten hebben een lange staart. Afhankelijkheid van één leverancier. Data die je niet meer terugkrijgt. Afhankelijkheid van de grote modellen, Europese autonomie die onder druk staat. Vaardigheden die langzaam verdwijnen omdat het systeem ze overneemt. Energieverbruik. Het juridische kader dat nog moet landen. Dit zijn precies de besluiten waarvoor het zevende-generatiedenken bedoeld is.

Hoe je beide houdt

Het antwoord is niet "langzamer", en ook niet "gewoon sneller". Het is onderscheid naar omkeerbaarheid.

• Sorteer op eenrichtings- en tweerichtingsdeuren. Het onderscheid komt van Amazon: sommige besluiten kun je terugdraaien, andere niet. Een pilot van twee maanden met een afgebakend team is een tweerichtingsdeur: doe het snel. Een meerjarig contract, een datastroom naar een externe partij of een kernproces dat afhankelijk wordt van één systeem is een eenrichtingsdeur: daar hoort de zevende-generatievraag.
• Beslis het principe langzaam en de toepassing snel. Dit is wat de Vuurbewaarders doen. Spreek samen vooraf af waar data wel en niet naartoe mag, waar een mens eindverantwoordelijk blijft en hoe je zo nodig weer kunt uitstappen. Daarbinnen kunnen teams razendsnel werken, zonder elke keer opnieuw het gesprek te voeren.
• Bouw een herzieningsdatum in. Zet bij elk AI-besluit: "we kijken hier over zes maanden opnieuw naar, en dit is wie dat mag afdwingen." Zo blijft een snel besluit herzienbaar, net als de rollen in de Grote Raad.

Matrix met omkeerbaarheid op de horizontale as en de lengte van de staart op de verticale as. Linksonder: gewoon doen. Linksboven: snel starten, later toetsen. Rechtsonder: kort en kritisch toetsen. Rechtsboven: de zevende-generatievraag, met de vraag wie het besluit erft

Vier vragen voor je volgende AI-besluit

1. Is dit een eenrichtings- of een tweerichtingsdeur?
2. Wie erft dit besluit, en wat heeft die persoon nodig om het te kunnen aanpassen?
3. Aan welk vooraf afgesproken principe toetsen we dit?
4. Wanneer kijken we opnieuw, en wie mag dat afdwingen?

Tempo en bezinning staan niet tegenover elkaar als je ze op verschillende lagen legt. Beslis de grote lijnen langzaam, en loop daarbinnen zo snel als je kunt.

De meningen in dit stuk zijn mijn eigen en niet van mijn werkgever.

In januari 2024 startte ik als Agile coach bij de NPO. Mijn opdracht was om agile werken binnen de Directie Techniek en Operations verder te ontwikkelen. Daarnaast hielp ik HR-collega’s bij projecten die voortkwamen uit het rapport van de Commissie van Rijn over sociale veiligheid binnen de publieke omroep. Samen met collega’s verdiepten we ons in psychologische veiligheid en ontwikkelden we een training om deze veiligheid in teams te vergroten.

Bij de NPO kreeg ik veel ruimte om me te ontwikkelen. Het agile vakgebied kende ik al, maar binnen de Directie Techniek en Operations begeleidde ik vooral kwartaalsessies en sparde ik met managers en product owners die geen scrummaster hadden en uitdagingen in hun teams ervoeren. Naast mijn agile werkzaamheden verdiepte ik me ook in sociale en psychologische veiligheid. Dit resulteerde in een collegagericht plan van aanpak en een waardevolle training.

Eind 2024 kreeg ik de vraag om een bredere rol op me te nemen: Adviseur Projectenbureau HR. In deze functie werd ik betrokken bij alle verandertrajecten rondom mensen en cultuur, beginnend met de herziening van de kernwaarden van de NPO. In een intensief traject, met brede betrokkenheid uit de organisatie, stelden we een vernieuwde set kernwaarden op. Een krachtig resultaat en een waardevolle samenwerking met collega’s uit alle lagen van de organisatie.

Een nieuwe uitdaging: interim hoofd archief

Intussen ontstond er bij het Centraal Archief een uitdaging door het vertrek van een bestuurssecretaris die het team aanstuurde. In juni werd ik gevraagd om als interim hoofd archief aan de slag te gaan. Met een gezonde dosis nieuwsgierigheid begon ik samen met het team en een extern opgesteld verbeterplan. Stap voor stap kregen we inzicht in de archiveringsproblematiek. De eerste afspraken met het Nationaal Archief werden gemaakt – we waren op de goede weg.

Reflectie: wat geeft me energie?

In september haalde de realiteit ons in: de bezuinigingen kregen concrete vorm, en ook bij HR moesten mensen vertrekken. Met mijn tweede jaarcontract was het logisch dat mijn contract niet zou worden verlengd. Logisch, maar pijnlijk – vooral voor het archiefteam, dat na jaren minimale aandacht eindelijk gezien en erkend werd. Ze ervoeren dat de eerste stappen werden gezet om de lang bestaande problemen op te lossen. Ook voor mij was het even slikken. Een periode van loslaten en zoeken naar nieuw werk begon.

Loslaten ging eigenlijk best snel: als je weet dat je contract niet wordt verlengd, sta je al deels met een been buiten de deur. Het zoeken naar iets nieuws verliep soepeler dan ik dacht. Ik begon met reflecteren op mijn werkzame leven: bij welke organisaties kreeg ik energie en voldoening? Wat was de gemeenschappelijke noemer? Welk werk vind ik leuk en waar ben ik goed in?

Zo realiseerde ik me dat mijn (vrijwilligers)werk voor het Rode Kruis Nederland me enorme voldoening geeft, net als mijn werk voor thuiszorgorganisatie Stichting Icare. Daarnaast sprak de coöperatieve cultuur van organisaties als Achmea en TVM me enorm aan. In de afgelopen 15 jaar was ik gegroeid naar een ervaren Lean Master Black Belt en agile coach, vaak werkend op het snijvlak van business en ICT. Mijn interesse ging vooral uit naar de culturele kant van lean en agile, en de laatste jaren ook naar sociale en psychologische veiligheid.

Toch had al die jaren adviseren vanaf de zijlijn ook beperkingen. Mijn ervaring als interim hoofd archief leerde me dat ik graag ‘aan de knoppen draai’ en beslissingen neem. Mijn werk aan sociale en psychologische veiligheid had me geleerd dat echte verbinding met teamleden en vertrouwen essentieel zijn voor een excellent presterend team. Dit in de praktijk brengen leek me een mooie nieuwe uitdaging.

De perfecte match: Manager Governance en Support bij SURF

Die vond ik in de rol van Manager Governance en Support bij SURF, de ICT-coöperatie voor onderwijs en onderzoek. In deze functie zou ik leidinggeven aan secretarissen, projectmanagers, projectondersteuners/managementassistenten en facilitaire zaken – een zeer diverse afdeling met vier subteams, waarvan drie worden aangestuurd door teamleiders. Het doel? De teams helpen om een cultuur van continu leren (ik spreek liever van ‘leren’ dan van ‘verbeteren’) te ontwikkelen en zo de efficiëntie te verhogen, om de ambities van SURF te realiseren. En die zijn niet min:

Het onderwijs moet flink worden geholpen bij digitalisering. Zo wordt er gewerkt aan Npulse, een platform met het volledige leeraanbod van Nederlandse onderwijsinstellingen, om continu leren voor alle Nederlanders te ondersteunen. Daarnaast bouwt SURF aan een AI-fabriek in Groningen en beheert het Snellius, de Nederlandse supercomputer. Ook levert SURF software en licenties voor Nederlandse instellingen. En in het kader van digitale souvereiniteit rolt het Nextcloud uit als alternatief voor Amerikaanse Big Tech-cloudplatformen.

Hoe mijn kennis en ervaring samen komt in de nieuwe rol

Veel werk en uitdagingen voor een relatief kleine organisatie in de grote ICT-wereld. De rol tikte veel boxen aan: continu leren, business en ICT, bij een coöperatie met maatschappelijk belang – allemaal check, check, check. Ik solliciteerde dan ook alleen bij SURF. ‘Je moet maar durven’, vonden mensen in mijn omgeving, om niet op meerdere paarden te wedden. Maar ik voelde: dit is precies wat ik wil. Mijn brief werd goed ontvangen, en na twee zeer prettige gesprekken kreeg ik het aanbod om in januari 2026 te starten.

Klaar voor 2026!

Nu sluiten we het jaar af en besteden we tijd aan familie en vrienden, met extra aandacht voor mijn gezin. Komende week is de laatste schoolweek van mijn dochters, die na al het harde leren lezen, schrijven en rekenen welverdiend de kerstvakantie in gaan. En dan zijn we allemaal helemaal opgeladen voor een uitdagend en hopelijk mooi 2026!

Fijne kerstdagen en een goede jaarwisseling!