Zevende generatie denken in AI tempo

Stel: je team moet beslissen of jullie een AI-tool structureel inbouwen in een kernproces. De leverancier wil donderdag een antwoord, een collega-organisatie doet het al, en iemand in het team vraagt of we even hebben nagedacht over wat dit over vijf jaar betekent. Dat laatste voelt als remmen. Misschien is het juist het enige dat telt.

Voor een ander kijkpunt ga ik terug naar een van de oudste nog werkende besluitvormingssystemen ter wereld: dat van de Haudenosaunee Confederatie. Eerst een eerlijke kanttekening. Ik ben geen Haudenosaunee en schrijf als buitenstaander. Ik leen principes, ik kopieer geen cultuur. Wil je het van de bron zelf lezen, begin dan bij haudenosauneeconfederacy.com.

Een besluit dat langs het vuur gaat

De Grote Wet van de Vrede is de mondeling overgeleverde grondwet van de Confederatie. Bij de Grote Raad loopt een besluit in stappen. Eerst bespreekt de ene groep van naties het vraagstuk (de zogenoemde Oudere Broeders: Mohawk en Seneca). Komen ze eruit, dan "gooien" ze het besluit over het vuur naar de andere groep (de Jongere Broeders: Oneida en Cayuga). Die bespreken het zelfstandig en komen tot hun eigen oordeel. Zijn de twee groepen het eens, dan toetsen de Onondaga, de Vuurbewaarders, het besluit nog aan de wetten en waarden van de Confederatie. Zijn ze het oneens, dan komt er een uitspraak van de Vuurbewaarders. Clanmoeders kiezen de leiders, en kunnen ze ook vervangen.

Wie Lean kent, herkent iets. Toyota noemt het nemawashi: de grond voorbereiden voordat je beslist, en dan snel uitvoeren. In The Toyota Way staat het als principe: beslis langzaam in consensus, voer snel uit. De Grote Raad doet hetzelfde, maar met een veel strakker ontwerp.

Wat kun je meenemen naar een team?

1. Een vaste volgorde in plaats van een vergadering waar iedereen tegelijk praat. Structuur geeft ook de stille stem ruimte.
2. Twee onafhankelijke blikken voor je beslist. Laat een tweede groep het besluit toetsen zonder dat die al is meegesleept door de eerste.
3. Een toets aan afgesproken waarden aan het eind. Niet elke keer opnieuw debatteren over wat we belangrijk vinden, maar toetsen aan wat we vooraf hebben vastgelegd.
4. Terugroepbare rollen. Wie een rol heeft, heeft die op voorwaarde dat het goed gaat. Dat maakt besluiten ook herzienbaar.

Zeven generaties

Het bekendste principe uit deze traditie is het zevende-generatiedenken. Het wordt toegeschreven aan de Grote Wet. Oren Lyons, Faithkeeper van de Onondaga, heeft het wereldwijd bekend gemaakt, onder meer in zijn toespraak voor de Verenigde Naties in 1992. Zijn boodschap: leiders moeten elk besluit relateren aan het welzijn van de zevende generatie die nog komt.

Zeven generaties is ruim honderd jaar. Geen organisatie plant zo. Maar de vertaling hoeft niet letterlijk. Vraag in elk groot besluit: wie erft dit? De collega die over vijf jaar jouw rol heeft. Het team dat dit systeem moet onderhouden. De student, de klant of het lid dat ermee moet werken zonder dat ze bij de keuze zaten.

Waar het wringt: AI

Hier schuurt het, en daar wil ik eerlijk over zijn.

De horizon past niet bij de halfwaardetijd. Een tool die vandaag state of the art is, is over een jaar mogelijk achterhaald. Zeven generaties vooruit denken terwijl de technologie elk kwartaal verandert, klinkt als een grap. Je kunt de uitkomst niet voorspellen.

Wachten is ook een besluit. Als de organisatie te lang overlegt, stoppen medewerkers niet met AI gebruiken. Ze doen het gewoon met hun eigen account, buiten het zicht van iedereen. Traag beslissen verplaatst het gebruik naar de schaduw in plaats van het te stoppen. Je krijgt onbeheersbare shadow-IT.

Het model zelf is ook niet snel. De Grote Raad werkt omdat deelnemers een gedeelde waardenbasis en een lange relatie hebben. Organisaties hebben verloop, deadlines en kwartaalcijfers.

En toch: juist AI-besluiten hebben een lange staart. Afhankelijkheid van één leverancier. Data die je niet meer terugkrijgt. Afhankelijkheid van de grote modellen, Europese autonomie die onder druk staat. Vaardigheden die langzaam verdwijnen omdat het systeem ze overneemt. Energieverbruik. Het juridische kader dat nog moet landen. Dit zijn precies de besluiten waarvoor het zevende-generatiedenken bedoeld is.

Hoe je beide houdt

Het antwoord is niet "langzamer", en ook niet "gewoon sneller". Het is onderscheid naar omkeerbaarheid.

• Sorteer op eenrichtings- en tweerichtingsdeuren. Het onderscheid komt van Amazon: sommige besluiten kun je terugdraaien, andere niet. Een pilot van twee maanden met een afgebakend team is een tweerichtingsdeur: doe het snel. Een meerjarig contract, een datastroom naar een externe partij of een kernproces dat afhankelijk wordt van één systeem is een eenrichtingsdeur: daar hoort de zevende-generatievraag.
• Beslis het principe langzaam en de toepassing snel. Dit is wat de Vuurbewaarders doen. Spreek samen vooraf af waar data wel en niet naartoe mag, waar een mens eindverantwoordelijk blijft en hoe je zo nodig weer kunt uitstappen. Daarbinnen kunnen teams razendsnel werken, zonder elke keer opnieuw het gesprek te voeren.
• Bouw een herzieningsdatum in. Zet bij elk AI-besluit: "we kijken hier over zes maanden opnieuw naar, en dit is wie dat mag afdwingen." Zo blijft een snel besluit herzienbaar, net als de rollen in de Grote Raad.

Vier vragen voor je volgende AI-besluit

1. Is dit een eenrichtings- of een tweerichtingsdeur?
2. Wie erft dit besluit, en wat heeft die persoon nodig om het te kunnen aanpassen?
3. Aan welk vooraf afgesproken principe toetsen we dit?
4. Wanneer kijken we opnieuw, en wie mag dat afdwingen?

Tempo en bezinning staan niet tegenover elkaar als je ze op verschillende lagen legt. Beslis de grote lijnen langzaam, en loop daarbinnen zo snel als je kunt.

De meningen in dit stuk zijn mijn eigen en niet van mijn werkgever.